如何面對挑戰、規劃策略 ?

好策略•壞策略 x 策略公式與策略力量

前言 : 人生中很多困境

人生中總是會遇到很多困境，是否有一套方法論可以大一統的「設法」去解決這些問題 ?

「好策略 • 壞策略」這本講述「策略」的書籍知識值得借鑒 !

這本書的作者，曾經是航太科技噴氣推進實驗室的系統工程師 :

他認為規劃好的策略就像設計系統一樣，必須在資源有限的情況下，將所有可以應對外太空極端環境的所有功能都塞入其中。

它不是一個二分法的問題，而是一個必須經過精確取捨，目標是應對未知環境專門設計的解決方案。

制定這個方案的方法，書中有一套策略公式以及九種使得方案具備競爭力策略力量 :

我認為只要理解這本書的智慧，下次遇到困難時，除了不會再手足無措，甚至有可能想出比常人更加完美的解決方案、更佳快速的達成目標。

策略公式

具體三個步驟 :

診斷問題
指導方針
協調一致的行動

第一步 : 診斷問題

朝向目標的道路上，如果沒有任何的阻礙或挑戰，當然也不需要制定任何的策略。

因為沒有難度，反正做就對了。

但現實的情況，往往非常複雜:

最常見的困難點就是資源有限

如何將這些資源做最佳化利用？

由於有太多龐大且複雜的資訊必須參考，所以第一步的診斷問題，就是去將這堆繁雜的資訊進行簡化的過程。

具體作法:

將已經發生的事實進行紀錄，並且根據這些事實判斷背後可能代表的涵義。

去假設這些問題可能發生的因素

化繁為簡的過程，要到何總程度 ?

最好的情況是簡化到大部分問題的節點或者是根源點上 :

也就是「核心問題」

為什麼 ?

因為如果不去對問題進行判讀，那麼事實永遠只會是事實，對於現況毫無益處。

而如果不去挖掘問題背後的原因，之後每當遇到問題時只會是見招拆招、治標不治本。

反過來說

如果能夠花最少的代價取得最多的成果，並且一勞永逸永久的掃除這些障礙，當然是我們最希望看到的情況。

第二步 : 指導方針

當已經診斷出核心問題，接下來就要制定處理或克服這個問題的解決方案。

但如同先前所說的，現實的情況往往會更為複雜，會有太多的變數影響到方案的執行。

所以第二步驟要先退一步，只描繪整體解決⽅案的概要，而不去處理具體行動的細節。

這裡的指導方針就會像⾼速公路上的護欄，只會引導路徑⽅向與限制行動範圍，而不會去管具體的時速或者是內外車道的選擇。

目的除了確保寶貴的資源可以引導到正確的目標上，還能夠保留彈性，當非預期的情況發生可以適時的調整。

提前預判

因此在制定指導方針時，通常還會考量未來可能會發生的情況，

此時，如果個人或組織俱備某種獨特的優勢，可以將資源做更有效率的應用，都可以加入;
甚至條件許可創造新的優勢也會是一個可行的作法。

如何驗證 ?

制定的指導方針倒底正不正確，這部分只有到下一階段行動後，才能夠知曉反饋，

如果個人或組織能夠制定成功率很高的指導方針，這個技能本身也能夠成為優勢的一部份。

第三步 : 協調一致的行動

在制定完解決⽅案概要的指導方針後 :

如果不採取⾏動，世界將仍只是⼀個想法。

                        -- 哈佛⼤學教授杜洛特將軍

這個道理應該可以很容易理解，畢竟坐以待斃並不是生物的本能。

但是什麼叫做協調一致的行動 ?

在制定指導方針時，原始的目的 :

引導目標
保留彈性

代表在落實指導方針的解決方法時，並沒有一個明確的作業流程; 
而是會根據現場的狀況，來回調整以確保不會偏離途徑或者意外中斷。

這個時候就要依靠能夠快速反應的協調能力，以及連貫性的動作才能夠迅速的處理。

以⾼速公路來舉例 :

開車就是一項手、眼、腳，甚至是大腦內的交通知識與目的地路線特徵資訊，互相協調的活動。

它並不是人類天生自然而然就會的技能，而是必須先具備駕駛能力然後在有意識的查找資料，設計與規劃路線才能夠達成，

借鑑到組織內

協調一致並不像拼拼圖一樣，部門之間互相磨合，調整合作方式。

而更應該像是齒輪一樣有意識的設計，避免各部門各自為政消耗沒有必要的資源。

最簡單的商業策略

業務⼈員與⾏銷專員搜集到有用的資訊，
然後反饋到生產部門調整產能的擴充或者影響到研發部門設計產品的決定，進而提高營業額或者降低成本開銷。

協調本身就會帶來力量，創造優勢!

壞策略常見四大特徵

由上述的策略公式說明，可以知道優秀的指導方針與能夠協調一致的行動，本身就能夠創造優勢 ;

只不過這些都要建立在診斷出正確的核心問題上，如果無法做出正確的診斷那麼帶來的就只會是不必要的工作量。

因此，書中還剖析了壞策略常見的四大特徵 :

華麗空洞⼝號
無法直接⾯對問題與挑戰
誤把⽬標當策略
採取壞策略性⽬標

一、華麗空洞的⼝號

使用誇張深奧的字眼，偽裝成策略性概念或論點，製造思考層次很⾼的錯覺。

這個應該很好理解，就像是我以前主管所說:

「有想的人很多，有作法的人很少」

若沒辦法解決實際的問題，不僅對現況含無益處甚至有可能會擠壓掉原本應該要投入的資源配置。

二、無法直接⾯對問題與挑戰

壞的策略無法辨識或找出挑戰，以致無法評估或改善策略。

如同之前所說的「診斷問題」是一切的開端，做出的判斷必須要有確切的事實作為依據，而不能憑藉著主觀的感受來進行推演。

一但明確的因果關係消失甚至之後發現問題時，想要依靠行動的獲得反饋來改善現有的策略，也無法達成。

三、誤把⽬標當策略

很多壞策略只說明了欲望，並不是克服挑戰的計畫。

因為策略只是一種妥善運用現有力量的方法論，目的當然是為了達成目標，但並沒有保證成功。

如果直接從總目標回推，然後用簡單的平均制定每一個月的績效，而去忽略要達成這個績效所有可能會遇到的困難。

那麼就會像是我想著我要成功，就能夠成功一樣。

雖然說有信心是好事，但以嚴謹的策略規劃而言，它就會像是由夢想家憑著想像打造的輪船。

你不知道它是怎麼浮起來的
也不會知道它後來是怎麼沉沒的

四、採取壞的策略性⽬標

策略性⽬標是由領導⼈制定，⽤來達成⽬標的⼯具;
若無法傳達關鍵議題或不切實際，便是壞的策略性⽬標。

也就是說，我不應該從總目標進行回推，而是應該從現有的資源與力量進行評估。

如果

資源投入到非診斷出的核心問題
關鍵性的階段目標投入資源不足

就有可能導致進度受挫甚至影響到其他正在進行中的重要任務。

壞策略產生的原因

實際上，並不是制定策略的人天生壞心，故意就是要這麼做。而是因為制定好的策略非常困難，有太多的資訊需要分析，更不要說還要對未來可能發生的情況作出預判。

如果決策者不知道怎麼做或者有太多的利益取捨，這時候就會以拖待變或者是在未想清楚的情況下依靠直覺做出決定。

策略公式就是在幫助你簡化這些問題，然後找出解決問題的方案，進而離你的目標更靠近一些。

策略力量

知曉了策略公式，你已經掌握了策略的關鍵核心。

不過，關於策略有一個普遍的概念:

運⽤強項抵禦弱點或是把強項運⽤在最⼤有可為的機會上

這部分在第二步驟的「指導方針」曾經提到，

但當中未曾深入探討的問題，除了對內要找出解決自身問題的方法，對外還必須面對競爭對手的挑戰。

也就是競爭力的問題

書中整合了九種，可以增加競爭力的方法:

槓桿作⽤
近似⽬標
環節系統
設計
聚焦
成長
優勢
動態
慣性與亂度

第一種 : 槓桿作⽤

什麼是槓桿作用 ?

簡單來說是在引導資源時，先選擇那些可以放大效果的目標。

這部分可以關注的特徵有兩種 :

是對未來的預測
則是資源限制與門檻效應

一、對未來的預測

如果你能對他人未來的行為進行預判，那麼你就能夠將預測的能力轉換成自己的優勢。

例如: 
你知道該區域未來會有重大的交通建設，到時候可能會吸引他人置產。

那麼我們就必需提早進場搶一個好的位置。

這部分之所以要優先關注，在於「時效性」。

因為時間如果在稍為晚一些，將不會再具備優勢。

二、資源限制與門檻效應

資源限制 : 資源不是無限，所以必須要選擇重要目標。
門檻效應 : 某些重要目標，如果不投注足夠多的心智與精力，會看不出效果。

所以只能集中力量，關注少數的關鍵議題。

這些關鍵議題的選擇上可以選擇兩種特性的物件 :

能見度更高
影響力更大

只要將少數大家都看得到的指標優先達成，其他參與計劃的人將會更加有信心，並且也會影響他們對於行動的意願。

第二種 : 近似⽬標

近似目標有點相似於學習時制定的學習計畫，目的是為了追蹤進度與定義範圍。

但其中的差異點:

在於學習計畫中的內容是已經確定的東西，
而策略中的近似目標則是由於對未來的不確定性，有意識創造的假設目標。

因為如果沒有具體的說明或規格就無法作業，必須消除未知環境中大部分的模糊，才能夠簡化問題提出解決方案。

相似下棋:

每當我移動一步棋，對手也會跟著移動，那麼當前場上的局勢就會發生變化。

要如何在下一步棋時，取得更多的優勢、減少更多的劣勢 ?

那麼就必須要對於現狀做出新的假設，這樣才能夠決定下一步棋到底要走向哪個方位。

協調技能

協調技能的鍛鍊也是有著門檻效應，必須像階梯一樣一步步地向上。

這裡的近似目標就可以用來判定現在在什麼階段，是否可以開始從組織內的協調擴展到組織外的合作。

第三種 : 環節系統

概念基本上相同於木桶理論

說的是一個水桶無論有多高，它盛水的高度取決於其中最低的那塊木板。

木桶 : 代表的就是系統，組成的部分環環相扣不可取代。
木桶的水 : 代表的是系統最大性能。
木板 : 組成系統的幾個重要部分。 (這裡的環節指的就是這些木板)

如果只去強化某些環節，只會使情況更糟、更複雜。

因為整體的效能沒有改變，但卻花了更多資源與人力，反而導致整體的獲利降低。

相同邏輯

環節系統除了說明會導致組織陷入貧頸的短板困境，反過來看那些能夠使組織創造卓越的要素也是源於環節系統。

其中關鍵點就在於，當初創建組織時就是設計由多個部分環環相扣組成一個互相配合的系統。

部分出問題會導致系統效率低下，但如果系統各個部分高度配合，那麼就會爆發出強大的力量而且他人還難以模仿。

想要在該領域全面競爭，複製一兩項環節沒有作用，必須搭建一整個系統，只不過成本又會太大。

書中例子 : 宜家家居 (IKEA)

宜家家居垂直整合了、設計、物流、大型零售，
傳統的傢具零售商沒有自行設計與大量庫存的能力，而家具製造業則沒有沒自己的零售店。

由於垂直整合了各個環節，之前曾經提過的最簡單的商業策略 - 「各個部門資訊與職責任務配合」

零售店面第一手收到的客戶反饋就能夠很快的傳遞到設計部門，
進而在設計區塊更快地掌握市場喜好，然後推出顧客喜歡的產品搶得先機。

第四種 : 設計

有了之前環節系統的概念，應該可以知道有意識地去創造一個可以互相配合的系統是可以帶來多大的力量。

這邊的設計想要強調的並不是讓你一定要去搭建系統，而是說我們往往對於策略的認知是一種選擇或者是決定。

好像前路有眾多的選項然後選擇其中一個

不過這個概念的問題是決策者很少有確切的選項可供選擇

它不像是我要買哪一台車，有較大的空間、消耗較少的油料；

反而像是我要設計一台車參加競速比賽，而且還必須要考量到競爭對手的回應。

書中的其中一個例子 : 漢尼拔與羅馬軍隊的戰役

以結果來看羅馬軍隊是被包圍所以才會輸

但是羅馬軍隊在平原上的機動力應該是比較強，正常來說被包圍的機率很小。

那為什麼最後會出現這種情況 ?

這是因為漢尼拔知道羅馬軍隊是個講求榮譽的組織，他們相比於其他人有著更多的勇氣與主動性。
這些對於組織有利的因素，反而成為被誘入凹型陷阱的原因。

這個戰術如果換個對手，結果就有可能完全不一樣

設計型策略衍伸概念

資源與嚴密的協調，在一定程度上是可以互相替代

如果我們組織的資源有限，那麼就必須要巧妙且嚴密的整合才能面對挑戰。
但假設組織的資源豐富，嚴密的整合就沒有那麼急迫。

所以平時就要發展那些個人或組織，在該領域能夠做得更有效率的部分。 (也就是創造優勢)

在有優勢的情況下即便對手設計一套針對的做法，如果你預判到對方的預判，
緊急的情況下也能夠很快的調整方針，阻止你的競爭對手超越你企圖的實現。

第五種 : 聚焦

聚焦部分的概念有點相似於槓桿作用，同樣也是要集中力量去做重要的目標。

不過我認為比較精確的詞，可以用「定位」來表達。

在競爭的時候總是會有一兩個贏家，佔有了市場大部分版圖，但是總是會有零星幾家仍然存活。

這是因為他們在相同領域挖掘到特殊的需求，提供給特定客戶更多的價值。

具體的方法

藉由互動與重疊效應來產生額外力量

互動

互動很好理解，藉由接觸使用者收集到更多的反饋，說不定就可以在其中找到競爭者尚未或者無心解決的問題。

重疊效應

重疊效應則是一個心理學名詞，指的是記憶時如果東西的特徵跟已有記憶相似，會抑制新東西資訊保留導致遺忘。

這邊就是在說競爭對手也發生了重疊效應，導致他以為在某個部分已經有相關產品，
而去忽略掉有著相似功能但細節有所差異的需求，使得滿足這個需求的小組織也能夠持續的存活在市場上。

第六種 : 成長

成長部分的概念要表達的，是健全的成長不需要刻意的操弄。

每當組織擴充產能發展壯大確實能夠帶來更多的價值，
但不要忘記創造價值的原因是因為市場整體需求的增加，然後剛好填補空缺所以才會帶來價值。

如果發展初期就透過兼併等方式讓企業快速成長，雖然快速的滿足初期龐大的市場需求，但獲得的利潤反而會誘使企業投入更多。這時候，市場反而會像個是無底黑洞瘋狂吸收資源，一旦需求量減緩如果沒有頂尖的競爭力就會無法獲利。

最終使得損失的金額，比之前獲得的利潤多的更多。

這邊要提醒的就是成長是自然發生的結果，貿然的去挑戰尚未預見的需求是一件高風險的事情，
最好是像訂定近似目標一樣，每當到了一個關鍵節點就重新審視全局，適時的踩下煞車反而可以避免未來的重大損失。

第七種 : 優勢

先前的策略概念中，都一直提到要運用優勢

那麼要如何尋找優勢 ?

要先理解優勢源自於差異，世界上不可能所有人或組織會出現一模一樣的情況。

也就是說團隊、組織或國家不可能具備一切的優勢

這時候可以從雙方不對稱的地方尋找，尋找那些你做成本比較小或獲得收益比較大，而別人做則完全相反的事情。

並且這個優勢還要能夠保持持續性，讓這個優勢維持得越久越好。

持續性的部分，最基礎的可以從定義的地方開始延伸 :

找到新的方法降低更多的成本
設計新的功能提升產品的價值

對內 : 改善既有流程

例如: 
砌牆的工具與技術千百年來沒有重大改變，但藉由調整磚塊與灰泥的高度和使用移動式支架，
可以避免反覆彎腰的動作以及減少上下樓梯的時間，從而在沒有增加工作量的情況下，提高一倍以上的生產力。

對外 : 爭取更強大的專利、版權、品牌保護

人才資源 :

如果讓雙方產生差異的隔離機制是源自於集體的技術知識，那麼減少人員的流動率，也是可以增強優勢的持續性。

第八種 : 動態

方才說明優勢的地方，其中一個關注點就是如何維持優勢的持續性

這部分如果成為不斷移動的目標使得競爭者難以模仿，就是動態的概念。

這裡最好的例子就是軟體 : 

如果微軟的作業系統長久不變，世界上總是會有聰明的電腦工程師創造出具備同等功能的替代品;

而因為系統不斷更新、持續加入新功能，使得要仿造同等系列的程式代價非常昂貴。

動態部分要朝往哪個方向，有四個路標可以用來借鑒 :

固定成本增加
解除管制
可預見的傾向
吸引狀態

第一個路標 : 固定成本增加

指的是你可以關注那些現在研發成本居高不下的產業。

因為既然已經知道維持優勢的其中一個方法就是去降低成本，

那麼代表現在能夠用低成本來獲利的產業，通常已經發展的非常成熟，想要在該領域跟對手競爭優勢不大。

而如果能夠在這些高成本的產業中，找到降低成本的做法，
那麼就能主導市場成為產業中的龍頭老大。

第二個路標 : 解除管制

政府政策中，通常會去管制一些重要產業，以保證社會不會發生問題。
不過隨著時代演進，各種法規也會修正調整。

這時候原本被管制的產業，在剛解除管制時，並不會立即反應過來追逐利潤。 (也就是說這個產業仍然還有發展的空間)

這時候只要看準方向作出調整，就能夠領先對手取得優勢。

第三個路標 : 可以預見的傾向

預判未來的部分在槓桿作用的地方曾經提過

不過這裡要特別注意的是成長中的產業，通常會在達到巔峰後開始衰退，而且耐久財的部分更是會突然驟跌。

這一過程雖然可以預見，但時間點難以預測。
所以最好的做法，還是遵循成長部分的注意事項，時常的重新審視全局。

第四個路標 : 吸引狀態

既然個人或組織會對未來進行預判，那麼整個產業也會對未來作出預測。
當中的某些願景會吸引組織或企業朝向那個方向發展，這種情況就是所謂的吸引狀態。

雖然說這個願景仍是非常遙遠的未來，但已經提供了一個非常好的策略方向。
如果這時候能夠提出更精巧的想法滿足預想中的願景，那麼在這個尚未完全確定方向的產業中，就能夠成為行業中的標竿。

第九種 : 慣性與亂度

慣性

指的是力學中，原本正在行徑間的物體，全力煞車也還是會向前一段距離才完全停止。

亂度

熱力學第二定律中，亂度 (熵) 在隔絕的物理系統中通常會增加。

這兩種都是用來描述組織內可能會發生的情況，一個是組織不願意或無法適應環境變遷的現象，另外一個則是管理不善的企業，很容易失去秩序並且無法專注。

這兩種情況如果發生在競爭對手身上，那麼通常代表是個可以利用的機會 :

例如:

網飛(Netflix) 之於百視達(Blockbuster) 的影片業務
頻果(Apple) 谷歌(Google) 之於微軟(Mircosoft) 的行動電話作業系統

但如果發生在我們的組織上面，就會是一個可怕的災難，
而且他是自然而然演化的結果，如果完全沒意識到這種情況可能會發生，一但形成就要耗費很多代價才能修正。

如何避免慣性的問題 ?

簡化 :

簡化流程、簡化規定，簡化那些有可能會導致效率低下或者浪費資源的事情;

就跟指導方針一樣，先描繪整體解決⽅案的概要，然後再藉由設計協調一致的行動來妥善的運用資源。

而且不要忘記「策略公式」是個會根據情勢，不斷調整作法的方法論，如果原本的做法足夠簡單並且也符合需求，之後要調整也是很容易做到的事情。

如何避免亂度的問題 ?

要先理解在自然的情況下，期望問題會自動解決是不現實的，因為不是所有人都知道，自己應該要做什麼事情。

這個純粹只是自然的規律，要對抗自然的規律就必須要加入人為的意識，才能夠處理。

有了這層認知後，才能夠理解中間的管理者處理日常事務的價值。

並且這也是領導與管理的差異所在 :

領導 : 確認目前正在做的事情是否正確
管理 : 確保要做的事情是否能夠達成

管理者必須要能夠傳達領導者的意志，而領導者也必須要知道朝向哪個方向才是正確的道路，
兩者也是一樣要互相協調才能夠發揮應有的力量。

個人理解

理解 : 策略公式

我認為策略是一個嚴謹的因果論法則

不僅只是公式表面看到的邏輯推導，每一步驟的過程都必須要有嚴謹的因果作為依據

例如 : 診斷問題是對於事實做出判斷，但為什麼可以得出這個判斷 ?

因此，除了事實以外還要知道背後的原因，因為不同的人對於相同的事情解讀一定各不相同。

這個時候如果你推論的依據 :

過去前人的歷史
權威機構的報告

那麼診斷正確的機率，就會大大的增加

而如果都沒有這些東西可以作為參考，即便是大腦的直覺也必須仔細思考，到底是過去的哪個經驗或知識才得出的理由。

相似科學假設

就像是書中的比喻，「策略規劃」非常的相似「科學假設」。

科學假設是一個尚未被證實的理論，但構成這個理論的依據是從過去已經被證實的東西推論而來，
考慮得越多那麼就越有可能接近事實的真相。

要證明這個理論是否成立，只有透過實驗才能知曉。
如此即便後來證明策略無效，這次實驗的果也能夠成為下次新理論的因。

理解 : 策略力量

我認為身處社會職業的不同，對於策略所具備的競爭力優勢也各不相同

如果職業為醫生，那麼可能會比較擅長診斷問題

因為日常工作，就是要從病人的隻言片語以及儀器的分析報告，推論出病徵可能導致的原因。

如果職業為律師，那麼可能會比較擅長制定指導方針

因為工作職責，必須事前沙盤推演，應對未來法庭上可能會發生的攻防情形。

如果職業為工程師，那麼可能會比較擅長協調一致的行動

因為工程師通常是想法與需求的最後實現者，往往要在時間內從無到有的規劃系統完成任務。

因此，以我身為工程師而言，我認為我不太擅長診斷問題

但如果我要去完成一件事，
我會去搜集各種資料以及達成這個事情的方法論，並且配合以前培養起來的學習能力。

採取一個先做再說、事後修正的策略，不斷地 try and error 接近目標。
雖然說過程可能看起來有點笨，但如果能夠達成目的那麼就會是一個好的方法。

如果面對的是那種，不能讓你一直嘗試的目標

穩妥起見，還可以尋找他人支援，互補雙方的能力。

反正，莎士比亞說過 :

結果好，一切都好。

危機也是轉機

上述的這一段話，我認為非常好的詮釋策略的作用。

在現實生活中，我們常常會遇到一種論調 :

不要只會批評，請提出解決方法。

但問題往往就是出在於要制訂出好的解決方法，非常困難。

我身為精通孫子兵法，擅長紙上談兵的軟體工程師，只能提出制訂解決方法的解決方法。

不管是現在還是未來，總是還會有許多困境，等待著我們要去解決。

希望這次的分享，能夠對你有所幫助 !

「危機通常也代表轉機」，克服了這次的困難，人生也許就從此不一樣。

參考資料

書籍 : 好策略 • 壞策略 - 第一本讓歐洲首席經濟學家欲罷不能、愛不釋手的策略書

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